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新鷗鵬如何挑戰舊秩序？
到6月中旬，房企紛紛發佈前5月業績，多數企業業績下滑，年度目標完成率不到30%。行業寒冬已成事實。這個時候中小房企討論更多的是"轉型或者死亡"的問題，在這種情況下，新鷗鵬這個名不見經傳的房企的逆勢擴張動作方才讓人驚訝。
6月初，金科集團副總裁李戰洪從金科離職，加盟同在重慶的NEWOPEN(中國)企業集團(新鷗鵬集團)。而之前一年時間，重慶地產界的多位大佬陸續進入新鷗鵬集團，包括華宇總裁張為耕、東原總經理魏鋰、光華集團總裁秦曉東、龍湖重慶公司總經理張雪樵，以及一名在碧桂園工作時間超過9年的高管，由於是陸續進入，並未引起業界過多關註，李戰洪的加盟並高調宣稱新鷗鵬"殺入全國房企20強，進入重慶前兩強"的目標，才讓業界猛然一驚。
在重慶地產界，龍湖與金科是難以撼動的雙雄，其在重慶本地年銷售額均超過100億元，而排名第三名之後的房企均在30億元左右。這樣的兩強爭霸的局面已經持續瞭十多年，構成瞭難以撼動的重慶地產格局。如今，名不見經傳的新鷗鵬集團悍然向重慶地產的"舊秩序"發起挑戰，讓這個夏天充滿瞭刺激感。
隨之，這個"挑戰者"在業內企業大多出手謹慎的時候，6月12日在成都拿下4宗土地，出手"兇猛"，顯示瞭其逆勢擴張的決心。
這傢挑戰重慶地產雙雄的新鷗鵬集團到底是一傢什麼樣的企業？這傢企業憑什麼進入全國房企20強，進入重慶前兩強？李戰洪在金科正處在上升通道的時候離開金科，從重慶排名第二的金科加盟重慶排名第六的新鷗鵬集團，究竟是如何考慮的？
帶著這些問題，中國房地產報記者來到新鷗鵬集團的總部，對李戰洪進行瞭專訪。李戰洪認為，新鷗鵬不但在萬科之前兩年就建立瞭事業合夥人制，完成瞭"政治體制改革"，為快速發展建立瞭機制，而且因其教育、金融、建設、產業園區等多產業的佈局而暗合瞭房地產行業未來多業態跨產業發展的"青銅時代"的趨勢，而成為最大的潛力股，這讓這傢企業具備瞭挑戰全國房企20強和超越龍湖、金科的基礎。
來自新鷗鵬的"挑戰"不同尋常之處在於，這傢企業並沒有以舊的模式來挑戰舊秩序，而是帶來瞭房地產與稀缺資源相結合的教育+農業+服務+地產的全新武器。這是一個新的挑戰者，新的玩法，新的模式。金科時代中國房地產報：業界對你離開金科感到很驚訝。你為什麼會在這個時候選擇離開金科到新鷗鵬集團？
李戰洪：一是我的職業生涯到瞭這樣一個階段，個人需要再選擇。我在微博裡面也說瞭，在金科，得到瞭職業經理人能得到的最大的肯定。第一天來到金科，金科集團董事長黃紅雲和高管設宴歡迎，到最後一天離開金科，金科集團從老板到高管為我設宴歡送，我得到瞭企業和大傢的肯定，做到瞭善始善終。
中國房地產報：回顧金科時代，你如何評價自己的工作？
李戰洪：數字上說，我進入金科的時候金科的銷售規模是33億元，我走的時候是200多億元，6年翻瞭7倍。金科從一個地方企業進入到全國化發展的上市企業。這其中我是做瞭一些事情的。第一是企業的發展方面，在經營戰略上我提出的追求在績優穩定下的理性發展的戰略，這一點對金科幫助很大。這6年當中，經過瞭2008年、2011年、2014年的三次市場大調整，在績優穩定的理性發展戰略之下，金科不是一味地追求規模，在出現市場調整的時候，金科的發展是很平穩的。不誤讀政策，不誤判大勢，是企業的重要能力，在過去幾年金科實現彎道超車，正是這種能力的體現。
第二個制定瞭務實可行的企業區域發展戰略對抗市場風險。在多次的市場周期調整當中，很多企業的戰略是在一線城市和三四線城市之間來回轉換，一線調控瞭就跑到三四線，三四線飽和瞭就打破腦袋回歸一線。而我制定的金科區域戰略是一二線城市和三四線城市協調平衡發展。一線城市和三四線城市互為補充，互相完善。這對於金科規避市場風險實現平穩發展起到瞭重要的作用。
"讓自己不重要"中國房地產報：你好像說過，你到一個公司都會經歷兩個階段，第一個階段讓自己很重要，第二個階段讓自己不重要。
李戰洪：這是我做職業經理人十多年來一以貫之的哲學和工作方式，去的時候我讓自己很重要，走的時候讓自己不重要，讓團隊發揮作用。在融創如此，在金科也如此。在融創期間，我做的事情就是給團隊註入DNA。在我離開融創6年之後，到現在，融創的營銷能力在業內也是處於最強之列。金科的產品很強，註入品牌和營銷的DNA之後，金科就變成瞭市場的強者。而且這是整個團隊在發揮作用，在我離開金科的時候，我可以對老板說，我走瞭對金科不會有什麼負面影響。
中國房地產報：怎樣才能做到讓自己不重要？
李戰洪：一般職業經理人都強調自己如何如何重要。我對老板說，我驕傲的不是做瞭多少業績，做瞭品牌，而是留下瞭一個團隊。我的觀念就是"出業績不如出人才，出人才不如出團隊"。首先，要有平靜的心態，不懷功利之心。其次是你的專業能力要夠強。第三，對員工的職業生涯要負責任，讓他們跟著學習，能提升自己，沿著脈絡成長，帶好團隊。如果沒有房貸利率最低的銀行設定費多少為標準二胎年息這些，企業就真的會認為有你沒你一樣。所以，做職業經理人重要的是做到"三項修煉"：修心、修身、修術。修心和修身是在前面的，修術是放在後面的。這是我這十幾年做管理的心得。我還總結瞭一個規律：個人在企業裡很重要的企業，這個企業往往在行業裡不重要。個人在企業裡不重要的企業，往往這個企業在行業裡就很重要。第三個是根據金行業轉型下"轉會"中國房地產報：但是，你在金科讓自己變得不重要的時候，卻到瞭同在重慶的新鷗鵬，這是為瞭讓自己再一次重要麼？
李戰洪：是選擇新的挑戰，"走出去，是為瞭再一次找回自己"。從目前在房地產業務上的規模來說，新鷗鵬可以算是6年前的金科，但新鷗鵬在企業機制上、人才戰略上、產業結構上非常吸引人。
中國房地產報：你是說事業合夥人制？
李戰洪：這隻是一個方面，還有更深刻的原因。之前我一直在思考，當前房地產行業發生瞭深刻的變化，50強企業越做越大，其他中小企業或者掙紮著生存，或者退出。在新的行業生態環境當中，什麼樣的企業具有競爭力？
中國房地產報：那麼行業新生態環境是怎樣的？
李戰洪：當前房地產的調整符合我之前的兩個判斷。一是房地產行業至少還有15年的好時光。從城市化率來說，從目前實質上35%的城市化率到達75%的穩定規模，至少還有十幾年時間，房地產行業的好日子還很長。另外一個判斷是房地產行業不會像以前那麼好混，會有三分之一活得很好，有三分之一在掙紮，還有三分之一會退出。過去說是房地產"黃金十年"，現在有人說接下來是"白銀十年"，其實我認為用"青銅十年"會更準確。"黃金時代"是黃金本身值錢，拿到資源就賺錢。青銅是本身不值錢，但精雕細琢後會更值錢。所以未來的"青銅時代"對產品要求更高，資產質量優化也更重要。
2013年開始的這一次地產行業調整也不同於以往。地產行業的調整分兩種，一種是結構性調整，一種是周期性調整。
2012年之前的行業調整主要是周期性的調整，有"大小年"之分，一般一年好一年差，周期性調整時企業的對策一是踩準節奏，二是等待，形勢回暖很快就會來。2013年開始，房地產行業進入瞭結構性調整的階段，企業單純蓋房子賣房子已經無法持續瞭，房地產行業在向復合型地產轉型，地產與金融，地產與產業結合，商業、文化、旅遊、養老、教育等，地產也從賣房子轉向賣服務和綜合配套，社區商業、社區服務，通過互聯網、智能傢居、物聯網的引入，為居民提供持續不斷的服務，把一次性賣房賺錢轉變為持續不斷地通過服務賺錢。這種形勢下，企業的對策就是轉型。既要把握好周期，又要加緊轉型。哪個企業主動轉型，產業結構更具備競爭力，哪個企業就能夠活下來，並且做大。
"相當於完成瞭政治體制改革"中國房地產報：為什麼這麼說？
李戰洪：先說機制。我們知道企業留住人才有三個層次的手段：薪酬留人，文化留人，機制留人。新鷗鵬是企業機制吸引人、留住人、激勵人。萬科今年推行事業合夥人制轟動業界，大傢都說這代表瞭房地產企業的未來方向，其實新鷗鵬的事業合夥人制早在兩年之前就推行瞭。新鷗鵬的老板有"錢散人聚"的企業傢胸懷，能夠做到分享與共贏，這種企業機制能夠吸引一批人才進來。它的人才戰略能讓人不但來得瞭，而且留得下來，還有原動力。
打個比方，就像一個國傢一樣，經濟體制改革到政治體制改革一步一步完成國傢的改革，新鷗鵬相當於政治體制改革已經完成瞭，企業具備瞭優秀的治理機制，下一步就是戰略執行。在優秀的機制之下，以人才戰略和產業協同發展先行，推動整個集團走上發展的快車道。
中國房地產報：新鷗鵬的事業合夥人制和萬科有區別嗎？
李戰洪：萬科事業合夥人制是在一個上市公司股權分散的情況下推進的，主要是對外防禦性，主要作用是對外防禦資本對管理團隊的侵蝕，其次是穩定團隊，激勵團隊。
新鷗鵬更多是對內，是因老板的"錢散人聚"的事業胸懷而推動的，是由內再外，更多是達到一種更佳的企業生態治理的方式。教育+產業園+農業+地產中國房地產報：新鷗鵬憑什麼能夠成為舊秩序的挑戰者？
李戰洪：從產業結構上來說新鷗鵬更符合行業轉型的方向。新鷗鵬企業集團下面有五個產業集團，除瞭地產之外，還有教育、產業園區、建設、金融，五大集團已經發展很多年，已經具備瞭未來房地產行業發展的趨勢。
我歸納瞭一下，過去十年地產百強企業幹瞭三件事情：全國化、規模化和上市，而未來十年，百強企業要做的三件事情：第一是市值管理，房地產金融；第二個是多業態擴張；第三個就是跨行業的產業發展。現在單一的住宅產品很難具備市場競爭力，現在土地的供應上也很少有單一的住宅產品供應，未來地產行業必須要跨行業擴張，誰在關聯產業上擴張抓住先機，誰就會取得未來發展的優勢。而新鷗鵬在戰略上是已經做好準備的，在房地產行業的下一個周期具備瞭先行的優勢。在大部分企業還在思考如何轉型，向哪個方向上轉的時候，或者是在沒有想好的時候就被動轉型而陷入困境的時候，新鷗鵬早已邁開瞭腳步。新鷗鵬最大的競爭力就在於產業復合下的多業態拓展和跨行業擴張。
新鷗鵬是一傢有21年歷史的企業，教育產業做得很大。新鷗鵬的老板是博士學位，學院派，具備很深遠的戰略性思維，而不是簡單的機會性地做某個行業的思路。在其他企業學萬科的時候，他已經辦起瞭房地產學院和融智學院。其次，他是一個戰略導向的領導者。有很強的創新意識，善於把握商機。第三個是我剛才說到的企業傢胸懷。新鷗鵬的薪酬在重慶最具競爭力，人均薪酬26萬元。這一次新鷗鵬找來來自重慶地產界幾大龍頭企業的重量級人物組成團隊，就是要抓住行業發展的新的方向，彎道超車，這是一次戰略性的投入。
產品為王，房地產行業比的是產品，而新鷗鵬的產品一點都不輸於重慶一線企業並領跑。在產品力之上，新鷗鵬關聯產業整合發展，將會有非常大的發展空間，相比其他企業，新鷗鵬的教育產業、農業、產業園區、醫療保健等與地產的整合發展將會發生巨大的化學反應，這方面新鷗鵬有先發優勢，其他企業要做也沒這麼好的基礎。例如，新鷗鵬可以利用自己的學校資源為業主提供教育服務。醫療方面，社區配備健康診所，推出健康綠卡服務，搭建全國一流醫院、當地三甲醫院、社區醫院三級復合診療服務體系，提升項目價值，此外，對於社會高度關註的食品安全問題，新鷗鵬將依托集團旗下現代農業板塊為業主提供直供配菜和就餐服務。
中國房地產報：但是目前房地產市場正處在一個下行的周期，這時候新鷗鵬為什麼逆勢而上？
李戰洪：你看最近5年的地產50強企業，每一個都是在大勢調整之中做強的。每一次行業調整都是行業洗牌和企業脫穎而出的機會，土融建融彰化鹿港土融建融洗牌的結果往往是市場集中度越來越高，優秀企業越做越大，所以房地產一再調控的結果是，行業出現瞭7個千億企業。做好準備的企業就具備瞭超車的能力。按我過去十年的經驗總結，那些一直認為房地產有泡沫的企業，不具備可持續發展能力，相反，那些不認為房地產有泡沫的企業，越來越強大。對企業來說，是下行通道做品牌，上行通道做利潤，行業走下坡路的時候，企業品牌要走上坡路。
中國房地產報：目標是什麼？
李戰洪：目前新鷗鵬在地產領域排名重慶區域6強，全國排名第65位。3~5年內的目標，第一是成功上市，第二是進入全國房地產企業20強，快速全國化佈局、規模化發展。在重慶地區，則要做到區域前兩強的位置。
中國房地產報：為什麼是前兩強，而不是三強？
李戰洪：因為重慶前兩名的市場占有率已經把後面的企業遠遠甩在後面。前兩強在重慶都是百億的規模，而第三名就隻有30多億的規模。所以，我們認為進入前三名並沒有太大意義，在規模上與現在相比並沒有質的變化，因此不是我們的目標，我們一定是要進入前兩強。
中國房地產報：通過什麼樣的路徑來達到這個目標？
李戰洪："立足西部，開拓華北，挺進中原"是新鷗鵬的重要發展戰略。在重慶主要在主城拓展，同時利用渝派地產的優勢，進行全國化擴張，重點關註華北、華中和西部地區，多產業業態協同發展。NEWOPEN(中國)企業集團(新鷗鵬集團)未來五年內，以"三條路徑"尋求發展：第一個路徑是"雙規"：規模化、規范化發展。第二個路徑是抓好兩個市場：資本市場和銷售市場，市場做大的同時要上市，打通資本市場。第三個路徑就是關聯發展，利用新鷗鵬集團的多產業優勢進行關聯發展。新鷗鵬將重點打造包括教育、醫療、商業配套、交通等在內的復合型功能性社區"OPEN社區"。
中國房地產報：你在新鷗鵬的職責是什麼？
李戰洪：我到新鷗鵬是做企業集團層面的副總裁，負責對企業集團下面的板塊進行管理和整合，一個是產業鏈的整合，第二個是企業集團的品牌落地，第三個是地產集團的全國化佈局、土地和項目的異地拓展。科的資金和實力，制定瞭深耕大重慶的"1030"戰略。鞏固瞭在重慶的大本營，鞏固瞭金科的基礎。目前金科重慶公司的銷售規模110億元(2013年排名重慶第一)，對金科的整個業績起到瞭定海神針的作用，成為金科全國化發展的穩固的大後方。其後從"1030"的大重慶戰略到"1060"的大西部戰略，企業發展深深受益於這個戰略。
第四個是樹立瞭金科的企業品牌、領袖品牌、產品品牌和文化品牌。其中我一手做企業，一手做文化，做瞭"金科鄰裡文化"這個文化品牌。影響瞭50萬金科社區居民，乃至於影響瞭城市的文化，在32個城市得到瞭認可。這是我做的事情給金科沉淀下來的東西。同高雄桃源農地貸款時這也是對城市的貢獻，對文化建設的貢獻。
第五個，為金科培養和準備瞭一個三四百億規模的企業營銷團隊。培養瞭團隊的體系能力、系統能力和作為一個成熟的大型地產企業的打法。
第六個，著力推動渝派地產在全國的影響力，推動瞭渝派地產的全國化發展。渝派地產是我首提和推廣的。這算是我對整個重慶地產界的貢獻吧。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-06-23/10432788106.shtml
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